March 23rd, 2010

O Chefe Que Emergiu do Inferno (parte final)

Por Gutemberg Macedo

“Psychopaths do work in modern organizations; they often are successful by most standard measures of career success; and their destructive personality characteristics are invisible to most of the people with whom they interact. They are able to circumvent and sometimes hijack succession planning and performance management systems in order to give legitimacy to their behaviors. They take advantage of communication weakness, organizational systems and processes, interpersonal conflict, and general stressors that plague all companies. They abuse coworkers and, by lowering morale and stirring up conflict, the company itself. Some may even steal and defraud”.
Robert D. Hare, Ph.D e Paul Babiak, Ph.D.
“Snakes in Suits – When Psychopaths Go to Work”, 2006

O CHEFE QUE EMERGIU DO INFERNO pode ser caracterizado por diversos tipos de personalidade e desvios comportamentais – ansioso, paranóico, histriônico, obsessivo, narcisista, autoritário, egocêntrico, manipulador, centralizador, entre vários outros tipos.

As conseqüências de seu estilo gerencial são conhecidas por muitos profissionais como afirmamos na primeira parte deste trabalho. Ele esgarça, lenta e gradativamente, o tecido organizacional, apesar dos resultados que obtém em curto prazo. A sua comunicação é como uma granada de mão esperando para ser explodida a qualquer momento. Os seus subordinados são satanizados e têm a inequívoca sensação de que quando saem de casa todas as manhãs não vão para o trabalho, mas para um campo de guerra comandados por um ditador tirano e inescrupuloso. A sua presença em determinados círculos da organização se torna indesejável e incômoda – as pessoas fazem de tudo para evitá-lo. E o seu tão admirado e propagado sucesso se deve a sacrifícios impostos a seus subordinados e negócios.

O princípio que governa o comportamento e estilo gerencial dessa figura, “o gestor que fugiu do inferno”, em nada difere daquele exibido por Calígula, 12 q 41 d.C., imperador romano, conhecido historicamente pela sua natureza extravagante e por vezes cruel – “Oderint dum metuant” – “Que me odeiem, contanto que me temam”.

Com grande frequência, recebo e aconselho profissionais vítimas desses tiranos que à semelhança de “As Filhas do Falecido Coronel”, de Katherine Mansfield, quando vão para a cama todas as noites, apenas seus corpos se deitam; suas mentes continuam irrequietas, inseguras, desfalecidas e ainda a indagar, como é possível uma organização manter em posição de liderança e mando profissionais com comportamentos tão desequilibrados e vis em pleno século XXI?

As palavras de Al-Hadjadj bin al-Thagafi, Governador de Kufa e Basra, Iraque, ilustram de maneira eloqüente o comportamento desses indivíduos: “Eu vi cabeças diante dos meus olhos que estavam maduras e prontas para serem arrancadas pela minha espada. E vi o sangue brilhando por entre turbantes e barbas”, (A. Darwish, G. Alexander, “Unholy Babylon”, 1991).

A declaração de al-Thagafi, quando transportada para o mundo corporativo, pode muito bem ser fraseada da seguinte maneira: “You are the ones who have played this political, bullshit game. You are responsible for this crap, and I’m here to tell you that things have changed. The old Sunbeam is over today. It’s over! This is the best day of your life if you are good at what you do and willing to accept change. And it’s the worst day of your life if you’re not”; “It’s obvious that Jim Clegg can’t work for us. We’ve got to get rid of him, and there will probably be some others, but I want to do this right now. You do the paperwork to get rid of him”. (“Chainsaw – The Notorious Career of Dunlap In The Era of Profit-At-Any-Price”, John A. Byrne, 1999).

Todos na organização, subordinados diretos e indiretos, sofrem o impacto nefasto e destrutivo desse “Rambo in Pinstripes”, pois até mesmo quando ele os envia para o paraíso, a sensação que eles têm é a de que não podem curtir a longa viagem. Eles caminham como se estivessem se dirigindo para o inferno, descrito pelo iluminado escritor italiano, Dante Alligiere, em sua renomada obra A Divina Comédia.

Vejamos dois exemplos que ilustram o que afirmamos:

  • Primeiro – Recebi em meus escritórios na última semana a visita de um presidente de conhecida empresa multinacional que desejava se aconselhar comigo sobre o seu futuro profissional. Ele empreendia excelente trabalho à frente de sua organização no Brasil, quando inesperadamente foi surpreendido com a noticia da venda de sua empresa para um grupo de investidores. Como resultado, acabou ganhando como herança um chefe que emergiu do inferno. Insatisfeito e profundamente descontente com o tratamento que lhe era dado pelo novo chefe, foi obrigado a visitar seu médico de longa data. As palavras que ouviu após avaliação médica lhe deixaram chocado: “Ou você deixa a empresa e vai fazer outra coisa ou você expõe sua vida a risco desnecessariamente”. A sua opção, corajosa e inteligente, foi a de solicitar a sua demissão da empresa a qual dedicara uma década de sua bem-sucedida trajetória profissional. Lembrei-me, então, das palavras proferidas por Cristo que disse: “De que vale ao homem ganhar o mundo inteiro se vier a perder a sua alma? Ou ainda a observação de Salomão, “Melhor é o jovem pobre e sábio do que o rei velho e insensato, que já não se deixa admoestar”, (Eclesiastes 4.13).
  • Segundo – lembro-me de um ex-colega de trabalho na década de setenta, profissional excepcional, engenheiro formado pelo MIT – Massachussets Institute of Technology em nível de mestrado que precisou ser afastado da organização onde trabalhava por motivo de saúde como consequência das agressões verbais e pressões comumente praticadas pelo seu presidente. Exposto diariamente a tamanha hostilidade, desenvolveu um quadro crítico de saúde física extremamente grave – ele defecava sangue todos os dias.

Esse profissional, como o primeiro, solicitou sua demissão e foi cuidar de sua vida em outro lugar.

Caro leitor, a despeito dessa cruel realidade, ainda há luz e esperança no final do túnel. Nem tudo está perdido. Esses tiranos e os seus filhotes de plantão estão com os seus dias contados. No presente século globalizado, o sucesso e a sustentabilidade de uma organização exigem um novo tipo de profissional – transparente, solidário, comprometido com seus constituintes, ético, emocionalmente equilibrado, caráter ilibado, conduta justa e servidora, competente e sintonizado com as reais necessidades de seus stakeholders. Portanto, aqueles que se comportarem de maneira diferente não subsistirão.

As palavras de Andy Harrison, chief executive da empresa aérea de baixo custo easyJet, fortalece minha convicção a esse respeito: “Se você não se concentrar em seus clientes, nada funciona. Se você não se concentrar no seu pessoal, fica muito difícil e, se você não cuidar de seus acionistas, isso também é muito difícil. Você precisa atingir um equilíbrio. Escolher um apenas é insustentável”.

Ao longo de minha vida profissional como consultor em transição de carreira – outplacement e executive coaching – tenho presenciado, lido e ouvido sobre a queda monumental sofrida por chefes que emergiram do inferno em algumas de nossas empresas nacionais e multinacionais. No momento em que escrevo este artigo, lembro-me de inúmeros casos. A título de ilustração, mencionarei apenas quatro:

  • primeiro – Diretor de planejamento estratégico de empresa global do setor químico, após vários anos de truculência gerencial foi demitido. Seus colaboradores comemoraram sua demissão soltando rojões, segundo palavras do diretor de recursos humanos da mesma empresa. Algo inédito na história da empresa no Brasil.
  • segundo – A carreira executiva de Albert J. Dunlap, ex-Chief Executive Officer da Sunbeam Corporation. Cortejado por Wall Street e reverenciado por muitos como “The Guy”, após curto período na organização, menos de dois anos, caiu em desgraça. Ele não entregou o que prometeu aos acionistas. A reação de um dos muitos indivíduos por ele sacrificado é um testemunho eloqüente: “I am just happy the son of a bitch is fired”.
  • terceiro – Badalada executiva nacional com carreira empreendida em inúmeras empresas multinacionais de grande porte, após cultivar imagem de “profissional truculenta, desequilibrada, criadora de clima de terror e que por onde passava demonstrava sentir prazer em ver o sangue rolar escada abaixo,” teve a sua própria cabeça decepada e jamais voltou ao mercado de trabalho. Para seus ex-subordinados, um alívio e a certeza de que o chefe que emergiu do inferno jamais infernizará suas vidas novamente.
  • quarto – Presidente de importante empresa assume em definitivo sua posição, após período de transição e aculturamento em nova empresa. Em uma de suas primeiras reuniões com os integrantes dos departamentos de marketing e vendas, ele surpreendeu a todos com a truculência e veemência de suas palavras, revelando falta de postura executiva e consideração no tratamento com as pessoas que encontrava pela primeira vez: “Vocês não sabem nada sobre marketing. Vocês são todos ignorantes”. E o seu discurso continuou… Para a alegria dos membros da organização, seu “reinado” durou muito pouco – menos de dois anos. Entretanto, os estragos e as feridas que ele produziu no tecido corporativo certamente levarão mais tempo para serem cicatrizadas e curadas.

Existe uma lei extraída dos ensinamentos de Cristo e amplamente divulgada por Ralph Waldo Emerson, escritor e filósofo norte-americano – A Lei da Causa e do Efeito – que diz: “Aquilo que o homem planta, ele colhe”. Eis a sua aplicação nas palavras de Manfred F. R. Kets de Vries em sua excelente obra, “Life and death in the executive fast lane”, 1995: “O narcisismo e a arrogância costumam andar de mãos dadas, e a arrogância dos lideres é bastante familiar. A glória é uma grande sedutora, mas sua busca pode ser surpreendentemente destrutiva. O impulso narcisista é tão forte que não se dá a mínima atenção para os perigos da glória”. Salomão, rei de Israel, foi mais contundente, “A soberba procede à ruína, e a altivez do espírito, a queda”, (Provérbios 16.18).

Infelizmente, na maioria das vezes, não podemos escolher os chefes que temos ao longo da carreira. Alguns são herdados e outros são simplesmente impostos inesperadamente. O processo de sua seleção e escolha foge ao nosso controle totalmente. Portanto, não somos nós que os escolhemos, mas são eles que nos escolhem. Se essa premissa for verdadeira, nossas opções de escolha de um chefe se reduzem tremendamente.

Diante dessa circunstância, você pode adotar um dos comportamentos: confrontá-lo, sabotá-lo, ignorar seus ataques e surtos, aceitar passivamente sua truculência ou bater em retirada.

Isto é, solicitar a sua demissão.

Portanto, á luz dessa realidade, sugerimos:

Aos acionistas – “Get rid of them”. Demita-os antes mesmo que eles corroam e causem danos irreparáveis à cultura, à imagem interna e externa da organização, aos negócios e a seus constituintes. Quando membros de um conselho administrativo permitem a permanência desse tipo de indivíduo na organização, eles são coniventes com o seu comportamento e virulência. Neste caso, não há nada a fazer. O melhor é ir embora.

Aos selecionadores externos e superiores diretos – investigue-os em profundidade. Desnude-os por meio de entrevistas sérias, inteligentes e competentes. Submeta-os a testes rigorosos. Chequem suas referências pessoais e profissionais. Avaliem com rigor o tipo de trabalho que desenvolveram em empregos anteriores e o que serão capazes de realizar. Investigue o berço dos candidatos e a formação ética-moral que receberam de seus pais. Além disso, não se impressionem se esses profissionais ocupam páginas de jornais e capas de revistas. Às vezes, por trás de uma imagem de sucesso, se esconde um psicopata – uma espécie de “Cavalo de Tróia”.

O melhor momento para identificar e bloquear o ingresso de um chefe que emergiu do inferno nas organizações é por ocasião do processo seletivo. Afinal, é muito mais fácil comunicar abertamente que ele não tem o perfil exigido para a posição antes de sua contratação do que depois de tê-lo contratado. Portanto, muito cuidado para não ceder às primeiras impressões. Elas poderão ser enganosas. “As mediocridades são comuns, em quantidade e valor, as sumidades sempre são raras”, afirmou Baltasar Gracian.

Aos seus subordinados:

  • Nunca os confronte diretamente. Eles jamais se deixarão intimidar. E, o pior, eles farão de tudo para afastá-lo de seu caminho se o fizer – “você passará a ser cabra marcada para morrer”. Portanto, seja sábio e prudente. Se desejar confrontá-los, solicite um horário para conversar sobre o assunto e vá preparado para a reunião. Qualquer descuido de sua parte colocará você em total descrédito.
  • Evite criar ou deixar dúvidas na mente desses indivíduos. Eles, por natureza, tendem a suspeitar que você deseja prejudicá-los. Portanto, não deixe que suas mensagens sejam mal interpretadas. Seja claro, transparente e objetivo em sua comunicação. Lembre-se das palavras de George Bernard Shaw, 1856 a 1950, escritor e dramaturgo irlandês, “O problema com a comunicação é a ilusão de que ela ocorre com sucesso”.
  • O diálogo de Chen Ziqin e Duanmu Si Zigong nos oferece uma excelente lição nesse quesito: “Senhor, és modesto demais; em que poderia Confúcio ser considerado superior a ti? Duanmu Si Zigong disse: “Com uma palavra, um cavalheiro revela sua sabedoria; com uma palavra, ele trai sua ignorância – e é por isso que ele pondera suas palavras com cuidado” (Confúcio, obra citada, 19.25).
  • Respeite o formalismo e a ética social de sua corporação. Qualquer erro de etiqueta, você correrá o sério risco de ser tomado por gozação ou sinal de desprezo. Portanto, se você trabalha sob a liderança de um chefe que emergiu do inferno, seja de uma polidez regulamentar: não o deixe esperar, nunca chegue atrasado para uma reunião com ele, responda rapidamente a seus e-mails, chamados e solicitações; não erre ao apresentá-lo a alguém; evite interrompê-lo quando ele fala; nunca lhe faça sombra. Confúcio, filósofo chinês, ensinava: “O poder que é alcançado pelo conhecimento, mantido pela bondade e exercido com dignidade, se não é manejado de acordo com o ritual, ainda não é o tipo adequado de poder”, (The Analects of Confucius, capítulo XV, 15.33).
  • Deixe que o chefe que emergiu do inferno tenha algumas pequenas vitórias, mas escolha bem quais, recomenda Christophe André, consultor empresarial. Esse tipo de individuo necessita exibir o sucesso, grande ou pequeno, para poder manter seu ego em evidencia. Se você o frustrar completamente, poderá acirrar sua antipatia e ódio contra você. Portanto, aprenda e saiba ceder em seus pontos acessórios, mas tendo sempre o cuidado de fixar um limite inflexível para não ceder no essencial – seus princípios e valores. A esse respeito, desejo lembrá-lo as sábias palavras de Walter Cronkite, 1916-2009, renomado âncora da TV norte-americana, “O sucesso é mais duradouro quando conquistamos sem destruir nossos princípios”.
  • Evite cometer erros na execução de seu trabalho. Se eventualmente vier a praticá-los, não se esconda e não procure culpar os outros. Assuma a responsabilidade, comunique ao seu chefe e corrija-os imediatamente. Se não o fizer com maestria e autoconfiança, ele jamais o perdoará. E essa é certamente a pior estratégia que poderia ter escolhido. Afinal, ele usará os seus erros e equívocos para destruí-lo. Ele irá lembrar seus erros para sempre. Proteja-se com armas eficazes e lembre-se que a sorte gosta de nos pregar desprevenidos. Portanto, como sugere Baltasar Gracian, “Sempre hão de estar a postos a inteligência, o bom senso e a coragem, até mesmo a beleza, pois o dia de seu despreparo será o dia de seu descrédito”.
  • Nunca fale mal dele em público. Pode ter certeza que em pouco tempo ele ouvirá sobre os comentários feitos por você. Cuidado com a sua língua. Aqui vale lembrá-lo as palavras de meu mentor, Salomão, rei de Israel, “Aquele que guarda a boca e a língua guarda a sua alma das angústias; a morte e a vida estão no poder da língua; o que bem a utiliza come do seu fruto; quem retém as palavras possui o conhecimento, e o sereno de espírito é homem de inteligência; até o estulto, quando se cala, é tido por sábio, e o que cerra os lábios, por sábio”.
  • Estude a natureza e a psicologia humana – torne-se um médico da alma humana. Aprenda a lê-la, a interpretá-la e a compreendê-la. Muitos dos problemas que corroem os relacionamentos humanos nas organizações e que se transformam nos agentes responsáveis pelo descarrilamento de muitas carreiras, se devem ao fato de que os seus “players” nunca dedicaram tempo ao seu estudo. No atual ambiente dos negócios, o conhecimento dessa ciência é uma obrigação obrigatória e intransferível. Você poderá adquirir e dominar o conhecimento sobre todas as ciências, entretanto, se você não dominar o conhecimento da natureza humana, fracassará totalmente, mais cedo ou mais tarde.
  • É preciso conhecer as características das pessoas com quem tratamos para conhecer as suas verdadeiras intenções. Conhecida a causa é fácil determinar o seu efeito. A pessoa pessimista sempre augura infortúnios; a maldizente, culpas; o preguiçoso, a falta de oportunidade de trabalho; o perdulário, a falta de sorte; o ignorante, a falta de tempo para ler ou estudar; o apaixonado fala movido pela paixão, nunca pela razão, etc. O conhecimento e compreensão da natureza ajudar-lhe-á a aprender a se adaptar e conviver com todos os homens e mulheres. Proteu ensinava: “Sábio com o sábio, e santo com o santo”. O apóstolo do cristianismo, Paulo, escreveu: “Romanos com os romanos e gregos com os gregos”.
  • Conduza na sua organização uma discussão sobre que benefícios poderão advir da liderança de um chefe que emergiu do inferno – a curto, médio e longo prazo. Será que esses indivíduos contribuem verdadeiramente para a construção de uma empresa sadia? Será que a sua liderança fomenta a geração e o desenvolvimento de uma equipe comprometida e de alto desempenho? Eu, pessoalmente, acredito que não, visto que é impossível colher uma laranja de um pé de figueira. A declaração de um membro da Geração Y fortalece nossa convicção: “They want me to encourage my friends from school to interview here. This place is brutal. Why would I recruit my friends? What kind of friend would I be? I’m just banking as much of their training classes, money, contacts, experience as I can, and then I’m out of here”.
  • Use a sua inteligência social e não apenas a cognitiva. Não aceite tudo o que ele diz como verdade absoluta. Afinal, ele é humano como você – falível. Aqui vale relembrar as palavras do Cristo, “Aquele que não tem pecado que atire a primeira pedra”. Destaco que ele conta com um pouco de sua resistência. Portanto, saiba avaliar esse limite. Desafiá-lo é um confronto. Aceitar tudo o que ele diz sem questionamento é anular-se. Há uma regra do jogo político que diz: “Não obrigar-se totalmente, pois significaria ser escravo”.Exemplo extraído da carreira de Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, ilustra nossa recomendação. Essa história é relatada por David Magee em seu excelente livro, “Jeff Immelt and the New GE Way”. Segundo Magge, Immelt foi convidado para uma reunião com Jack Welch para conversar sobre o desempenho da divisão de eletrodomésticos e essas discussões nunca eram fáceis – “Jach Welch era conhecido por gritar e blasfemar enquanto passava uma descompostura nos gerentes que não produziam resultados financeiros previstos”.  A certa altura da discussão, Immelt disse: “Eis a curva Weibel, Jack, ela está indo nesse sentido”. E ele dizia: “Não, não está. Você não pode estar certo. Não é possível que você esteja certo”. Então, eu dizia para ele: “Bem, na verdade, Jack, estou certo, e isso vai nos custar umas duas centenas de milhões de dólares”. E ele retrucava: “Não é possível que isso seja verdade”. Ao que Immelt respondeu: “Bem é verdade mesmo”. Mais adiante, Magee relata: “Welch observava a calma de Immelt ao lidar com uma situação que, para alguns gerentes, poderia parecer impossível de vencer. Immelt aprendeu técnicas de sobrevivência e a habilidade de dar conta de situações difíceis e se adaptar usando os próprios macetes”.
  • Seja flexível. Aprenda a ver as coisas também em cores e não apenas em branco e preto. Pensar, falar e agir – tudo há de ser feito conforme o momento e a situação exigem. Não siga regras frias e fixas em seu trabalho, a não ser no tocante a princípios éticos. Portanto, quando as condições à sua volta mudarem, seja flexível. Não teime em ser intransigente. Mantenha-se aberto à discussão, a negociação e até mesmo às mudanças de comportamento e postura. Nicolau Maquiavel, 1469-1527, historiador e diplomata italiano, alertou: “Pois esta é a tragédia do homem: as circunstâncias mudam, mas ele não”. O profissional que jamais muda de opinião é como água parada e é nela que proliferam os répteis da mente, observou William Blake, 1757-1827, poeta e pintor inglês.
  • Aprenda a transformar as ofensas em favores. O sucesso da maioria dos profissionais sobre os quais pesquisei e estudei se deve em grande parte a observação desse princípio. Há mais sagacidade em evitar ofensas do que em vingá-las. É sábio aquele que sabe transformar em confidente e conselheiro aquele que poderia se transformar em inimigo. É prudente aquele que sabe converter em defensores de sua reputação os que ameaçam atacá-la e destruí-la. Daí o ensinamento da sabedoria judaica que diz: “Melhor é o longânimo, do que o herói da guerra, e o que domina o seu espírito, do que o que toma uma cidade”, (Provérbios 16.32). Um dos melhores exemplos que encontrei no estudo da história para ilustrar essa recomendação foi extraída da vida de Charles Maurice de Tayllerand- Périgord, 1754-1836, político e estadista, conhecido como o “príncipe da diplomacia” francesa, o qual atravessou seis regimes de governo, sempre no poder: começou com Luis XVI, passou pelo Diretório, O Consulado e o Império de Napoleão Bonaparte; resistiu à restauração da monarquia Bourbon e à monarquia constitucional. Sugiro que o leitor leia e estude sobre sua vida.
  • Aprenda a conquistar o seu espaço e a sua reputação na organização com sabedoria e paciência. Há um adágio popular que diz: “O apressado come cru”. Quando nos referimos ao progresso de uma carreira, esse provérbio se torna de importância vital. É preciso cautela, observação, reflexão e compreensão sobre o seu “Timing”. Qualquer deslize será fatal, visto que procurará cortar caminho. O caminho para o sucesso verdadeiro é o dos méritos. Portanto, lembre-se que ao tratar com um chefe que emergiu do inferno, você tem de conquistar a sua confiança em primeiro lugar e depois fazer as suas críticas e sugestões. Sem essa confiança, esqueça! Pequenas impaciências costumam arruinar os melhores planos. Gerenciar sua carreira com sabedoria exige resiliência – recuperar-se após os reveses, continuar a luta e seguir adiante. Há uma expressão coletada da sabedoria milenar cristã que diz: “Eis que vos envio como ovelhas ao meio de lobos – os chefes que emergiram do inferno -; portanto sede prudentes como as serpentes e simples como as pombas. Acautelai-vos, porém dos homens”. (Mateus 10. 16 e 17).
  • Nunca confunda o chefe que emergiu do inferno com um chefe exigente. Eles são figuras totalmente distintas. O chefe que emergiu do inferno é sabiamente destrutivo – a sua natureza é do mal. O chefe exigente é absolutamente construtivo – a sua natureza é do bem. O primeiro, é um destruidor de pessoas, carreira e empresas – ele nunca é capaz de formar sucessores e nunca dar espaço para que outros floresçam ao seu redor. Somente ele e apenas ele é o “bom”, o perfeito e o insubstituível. O segundo, é um construtor de vidas, carreira e empresas. Ele se realiza e vibra com o progresso de seus liderados. Jack Welch, ex-CEO da General Electric, foi considerado um chefe duro e exigente ao longo de toda a sua carreira profissional. Palavras dirigidas à Jeffrey Immelt, seu subordinado, confirmam nossa afirmação: “Jeff, sou seu maior fã, mas você acabou de ter o pior ano da empresa. Simplesmente o pior ano. Gosto muito de você e sei que pode conseguir melhores resultados. Mas vou arrancá-lo de lá se você não consertar a situação”.

Obviamente, esse exemplo isoladamente, não é suficiente para determinar de forma categórica em que perfil Jack Welch se enquadra. Porém, ao examinar a carreira e progresso de Jeff Immelt e tantos outros executivos de sua corporação, conclui-se que Jack Welch estava moldando e preparando o futuro de sua empresa e o seu sucessor. As palavras de Jeff Immelt falam por si mesmas: “Graças a Deus, somente um sujeito como Jack teria tido fé suficiente num sujeito como eu. Levei umas boas chamadas do Jack. Você aprende que nem sempre tudo é perfeito, e aprende na adversidade a reagir e se adaptar”. (Obra citada, págs. 19 e 23).

Inúmeros executivos brasileiros têm sido considerados exigentes – Antonio Ermírio de Moraes, presidente do Grupo Votorantim; Roberto Setúbal, CEO do Banco Itaú Unibanco; Fábio Barbosa, presidente do Banco Santander; Luiz Carlos Trabuco Cappi, presidente do Bradesco; entre inúmeros outros executivos. No entanto, nenhum deles tem a sua imagem associada à de um tirano truculento – um psicopata – interna ou externamente. Todos são profissionais comprometidos com o trabalho duro e eficaz; a ética e o respeito às pessoas; o desempenho excelente e a meritocracia individual. Sim, eles não aceitam desculpas esfarrapadas de seus subordinados. Muito pelo contrário, eles os conduzem até os seus limites, até um ponto em que todos os subordinados se espantam com o que foram capazes de empreender e conquistar.

Não tenho nenhuma dúvida – todo subordinado cresce e progride quando suas ações são submetidas sistematicamente a uma avaliação rigorosa e honesta por um líder competente e preparado. O profissional inteligente e comprometido com o seu desenvolvimento usa o feedback recebido para se aperfeiçoar ainda mais e fazer as correções necessárias. Por outro lado, reconheço que quando o gestor, não importa o seu nível hierárquico, deseja agradar a todo mundo em sua área de trabalho, isto é, evita a crítica, a avaliação rigorosa e transparente, e o feedback construtivo, aí se instala a mediocridade. Grande parte da mediocridade endêmica gerencial brasileira se deve à falta de avaliações de desempenho bem conduzidas. Na maioria das vezes, elas são feitas apenas para atender a um calendário burocrático, por isso mesmo, são conduzidas burramente e perdem a sua eficácia.

Indagamos: o que seria de suas instituições se eles não fossem firmes, exigentes e se contentassem com o status quo e a mediocridade que crassa em muitas de nossas instituições públicas e privadas? Com toda certeza, suas organizações desapareceriam do mapa em pouco tempo, como centenas de outras que morreram ou foram adquiridas nas últimas décadas.

Sim, a excelência de uma organização requer algo mais que truculência, narcisismo e egocentrismo, entre outros comportamentos tóxicos. Ela requer a habilidade para construir relacionamentos duradouros, abertos e confiáveis; a delegação de tarefas e também de autoridade aos subordinados; o estímulo ao debate e a crítica construtiva; a tolerância aos erros e a capacidade de assumir riscos com sensatez e responsabilidade, entre outras coisas.

Caro leitor, a tirania e a submissão tornam as pessoas ineficazes, azedam os relacionamentos entre chefes e subordinados, atrofiam o espírito empreendedor e crítico dos indivíduos, estimulam a escuridão da mente e vão contra o conceito de excelência em toda a sua plenitude.

Um dos ativos “ocultos” em muitas empresas é a alta cúpula: livrem-se de alguns executivos tiranos – chefes que emergiram do inferno – e o clima organizacional e os resultados de sua empresa, inclusive o financeiro, melhorarão tremenda e rapidamente.

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